{"id":52101,"date":"2024-08-29T17:52:20","date_gmt":"2024-08-29T15:52:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ceoforlifeawards.com\/it\/?p=52101"},"modified":"2024-09-02T09:07:34","modified_gmt":"2024-09-02T07:07:34","slug":"in-ufficio-quando-serve-meno-ipocrisia-piu-risultati-e-benessere","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ceoforlifeawards.com\/it\/blog\/in-ufficio-quando-serve-meno-ipocrisia-piu-risultati-e-benessere\/","title":{"rendered":"In ufficio quando serve. Meno ipocrisia, pi\u00f9 risultati (e benessere!)"},"content":{"rendered":"

Sta facendo discutere la nomina di\u00a0Brian Niccol<\/a>\u00a0a nuovo CEO di Starbucks. A dividere, la sua volont\u00e0 di non trasferirsi a Seattle, dove \u00e8 presente la sede centrale dell\u2019azienda, per poter rimanere in California, collocando un\u00a0home office<\/em>\u00a0a Newport Beach.<\/p>\n

In Italia la notizia \u00e8 arrivata<\/a>\u00a0portando con s\u00e9 la solita retorica: il lavoro ibrido equivale a non presentarsi mai in ufficio. Non \u00e8 cos\u00ec. Tanto che lo stesso Niccol \u2013 non obbligato a trasferirsi a Seattle \u2013 ha comunque l\u2019ovvia responsabilit\u00e0 di recarsi nella sede centrale dell\u2019azienda \u201cper svolgere i suoi doveri\u201d. Come riportato dal\u00a0Financial Times<\/a>. Perch\u00e9 dunque tutto questo polverone?<\/p>\n

Cosa ci dice il caso Niccol sul lavoro da remoto
\n<\/strong>La non cos\u00ec sottile differenza si gioca sulla responsabilit\u00e0 correlata al ruolo di Amministratore Delegato. E, di conseguenza, sugli obiettivi che lo stesso ruolo si d\u00e0. Nel dibattito in corso, infatti, si rischia di anteporre il luogo in cui si svolge il lavoro a quelli che sono gli obiettivi di Niccol. Se in determinate circostanze si possono ottenere gli stessi risultati da remoto \u2013 e perch\u00e9 no, magari da una spiaggia \u2013 perch\u00e9 pretendere il presenzialismo a tutti i costi? Molto spesso, non \u00e8 dove svolgiamo il lavoro a fare la differenza, ma il come lo facciamo.<\/p>\n

A dimostrarlo, l\u2019esempio di altri CEO che per scelta o necessit\u00e0 lavorano o hanno lavorato a migliaia di chilometri dalla sede centrale della propria azienda. Niccol, infatti, non \u00e8 il primo e non sar\u00e0 l\u2019ultimo.<\/p>\n

Sin dalla sua nomina nel 2019, ad esempio, il CEO di Wells Fargo abita a New York, nonostante sia a capo di un\u2019azienda situata a San Francisco. Quello di Barclays, invece, divide il suo tempo \u2013 e la sua vita \u2013 tra Londra e New York. L\u2019AD di AstraZeneca, ancora, durante la pandemia era in Australia, lavorava di notte per poter mantenere i contatti con i colleghi in Europa e Nord America.<\/p>\n

Quest\u2019ultimo caso \u00e8 stato dettato da costrizioni dovute al Covid, ma mette in luce il punto di cui sopra: nella misura in cui si \u00e8 in grado di perseguire gli obiettivi di business, non c\u2019\u00e8 fuso orario che tenga. Cos\u00ec come, per la stessa ragione, pu\u00f2 \u2013 a determinate condizioni \u2013 rendersi necessaria la presenza.<\/p>\n

In ogni caso, a ben guardare, gli Amministratori Delegati sono difficilmente seduti alla loro scrivania in ufficio. Per lo meno, non in maniera continuativa. viaggiano, si spostano e lavorano per lo pi\u00f9 da computer o da telefono. A prescindere che abbiamo o meno accordi di smart working.<\/p>\n

Come \u00e8 regolato il rapporto di lavoro di un dirigente?<\/strong><\/h2>\n

Non \u00e8 un caso. Per la normativa italiana e la relativa giurisprudenza, ad esempio, il rapporto di lavoro con il dirigente \u2013 come pu\u00f2 essere un CEO \u2013 assume delle caratteristiche molto differenti da quelle dei lavoratori inquadrati nelle categorie operaie o impiegatizie.<\/p>\n

Come spiegato da\u00a0Giorgio Manca<\/strong>,\u00a0Avvocato Giuslavorista e Partner di DWF Italy<\/strong>, infatti, i dirigenti sono pur sempre lavoratori subordinati, ma il loro rapporto \u00e8 regolato quasi esclusivamente dalla contrattazione collettiva dei diversi settori di appartenenza. I contratti collettivi di categoria riconoscono come dirigenti i lavoratori che in azienda ricoprono un ruolo caratterizzato da un elevato grado di professionalit\u00e0, autonomia e potere decisionale e la cui attivit\u00e0 \u00e8 diretta a promuovere, coordinare e gestire proprio la realizzazione degli obiettivi dell\u2019impresa.<\/p>\n

Proprio perch\u00e9 i dirigenti sono maggiormente valutati sul raggiungimento di questi obiettivi (e non sul mero rispetto di uno specifico orario di lavoro), \u00e8 la stessa normativa, da sempre, a prevedere che tutte le disposizioni \u201cstandard\u201d in materia di orario normale di lavoro (durata massima dell\u2019orario, lavoro straordinario, pause, riposo giornaliero, etc) non si applichino al personale con qualifica dirigenziale. In alcuni casi, gli amministratori delegati non hanno nemmeno un rapporto di lavoro subordinato con la societ\u00e0, ma solo un rapporto organico (cio\u00e8 un mandato dal consiglio di amministrazione). In questo caso, peraltro, parlare di un luogo di lavoro o di un orario di lavoro non avrebbe alcun senso.<\/p>\n

La necessit\u00e0 di un leadership team coeso<\/strong><\/h2>\n

Appurato che un amministratore delegato \u00e8, pi\u00f9 di altri, vincolato a obiettivi e risultati, piuttosto che a luoghi e orari, si comprende come un ruolo strategico lo ricoprano i primi riporti.<\/p>\n

Una critica spesso avanzata nei confronti del lavoro da remoto di CEO e dirigenti, infatti, \u00e8 che tale flessibilit\u00e0 sia offerta solamente ai ruoli apicali. Sembra in effetti essere il caso di Starbucks, dal momento che il personale di Seattle si deve recare in ufficio almeno tre giorni alla settimana. Ecco allora, che, secondo i detrattori di questo modello, subentra il rischio di demotivare i dipendenti, dal momento che viene richiesta loro la presenza quando invece il vertice dell\u2019azienda pu\u00f2 lavorare dove preferisce.<\/p>\n

A ci\u00f2, si aggiunge la perplessit\u00e0 relativa alla trasmissione della cultura organizzativa dall\u2019alto verso il basso: com\u2019\u00e8 possibile \u2013 ci si chiede \u2013 conoscere l\u2019azienda e, parallelamente, trasmettere la propria vision, senza recarsi in ufficio? Due contestazioni che trovano riscontro solo in un\u2019analisi superficiale della questione.<\/p>\n

Al di l\u00e0 del fatto che, come anticipato, lavoro ibrido non significa non presentarsi mai in sede, l\u2019abilit\u00e0 di un CEO si misura anche nella sua capacit\u00e0 di costruire un leadership team coeso, che possa essere un veicolo di trasmissione dall\u2019alto al basso e viceversa. In questo modo, potranno (anche) essere le prime linee a veicolare verso il basso non solo la cultura organizzativa, ma anche la visione dell\u2019amministratore delegato stesso. Riportando verso l\u2019alto le istanze dell\u2019organizzazione.<\/p>\n

Nelle grandi aziende, i CEO hanno \u2013 come \u00e8 funzionale che sia \u2013 contatti limitati con il personale impiegatizio. Il loro eventuale lavoro da remoto non impatta su motivazione e risultati del personale impiegatizio se sono in grado di formare il leadership team a trasmettere i valori e a responsabilizzare le persone, rendendole altres\u00ec in grado di leggere il contesto. Il che significa, tra le altre cose, far comprendere alle persone che obiettivi diversi si raggiungono con risorse e modalit\u00e0 di lavoro differenti.<\/p>\n

Non possiamo limitarci a pensare che il ruolo del CEO si limiti a ispirare con i propri comportamenti. La priorit\u00e0 di chi amministra un\u2019azienda \u00e8 quella di far funzionare l\u2019azienda. E a volte, per riuscirci, \u00e8 necessario dare priorit\u00e0 al proprio benessere, come il caso Niccol ci insegna. Come \u00e8 possibile, infatti, far lavorare bene \u2013 e fare stare bene \u2013 le persone se per primi non si sta bene?<\/p>\n

A ci\u00f2, si aggiunge la necessit\u00e0 \u2013 oggi pi\u00f9 che mai \u2013 che la leadership non assecondi il presenzialismo, ma il benessere e il raggiungimento dei risultati. A tutti i livelli dell\u2019organizzazione.<\/p>\n

Come racconta\u00a0Simona Alberini, Country Holding Officer and Chairman of the Board, ABB S.p.A. Italy<\/strong>, benessere personale e organizzativo sono strettamente legati a temi quali la cultura aziendale, la leadership e la responsabilit\u00e0 diffusa in un contesto orientato al raggiungimento di obiettivi individuali e di team. Tutto ci\u00f2 non pu\u00f2 che essere basato su un forte allineamento sugli obiettivi, sulla fiducia e sulla solidit\u00e0 della cultura aziendale (oltre che su processi e strumenti che sostengono questo modus operandi). Quello che osserviamo \u00e8 un apprezzamento diffuso delle soluzioni di smart working con una conseguente stabilit\u00e0 nelle performance individuali e il consolidamento di un ambiente di lavoro efficiente, attrattivo e sostenuto da un profondo senso di responsabilit\u00e0.<\/p>\n

Flessibilit\u00e0 e benessere come leva strategica per attrarre talenti<\/strong><\/h2>\n

Come il caso Niccol dimostra, la flessibilit\u00e0 lavorativa e i benefit riguardanti il proprio equilibrio vita-lavoro sono sempre pi\u00f9 importanti per attrarre talenti.<\/p>\n

Anche nel\u00a0recruiting<\/em>, la differenza non la si fa pi\u00f9 (solo) sugli elementi \u201chard\u201d \u2013 come retribuzione, inquadramento e possibilit\u00e0 di carriera \u2013 ma anche su aspetti \u201csoft\u201d \u2013 ossia servizi per il benessere, conciliazione di vita e allineamento valoriale con il\u00a0purpose<\/em>\u00a0dell\u2019azienda.<\/p>\n

Ecco allora che il mercato dei talenti assume una complessit\u00e0 crescente: diventa essenziale offrire soluzioni che valorizzano la persona non solo da un punto di vista economico ma anche di vita, sociale e \u2013 in definitiva \u2013 umano.<\/p>\n

L\u2019attrattivit\u00e0 di un\u2019azienda, si gioca oggi sulla sua capacit\u00e0 di crescere sostenibilmente investendo in soluzioni che possano attrarre persone che \u2013 in quel contesto \u2013 percepiscono di poter compiere \u2013 almeno per un periodo che ci si auspica sia sufficientemente lungo \u2013 il proprio progetto di vita. Progetto che, non a caso, non \u00e8 pi\u00f9 meramente lavorativo, ma abbraccia tutte le dimensioni dell\u2019essere.<\/p>\n

Come spiega\u00a0Maurizia Villa, Managing Director Italy di Korn Ferry<\/strong>, le aziende si devono preparare a formare i talenti con profondo senso di responsabilit\u00e0 nella gestione della flessibilit\u00e0, instillando il senso della programmazione, degli obiettivi da raggiungere, della qualit\u00e0 del proprio operato, che diventi indice di qualit\u00e0 professionale e di qualit\u00e0 dell\u2019equilibrio personale. Questo nuovo corso di culturizzazione aziendale \u2013 continua Villa \u2013 implica alta qualit\u00e0 nella formazione dei talenti e la costruzione di un nuovo modello di leadership che richiede tuttavia impegno reciproco delle parti.<\/p>\n

In definitiva, la presenza in ufficio non deve essere una questione di principio, ma di necessit\u00e0. Basta ipocrisia, serve concentrarsi su ci\u00f2 che realmente conta: i risultati e il benessere dei propri dipendenti. Il lavoro in sede quando serve e da remoto quando possibile, sono la chiave per un\u00a0futuro delle aziende realmente sostenibile<\/a>. Tanto da un punto di vista economico, quanto sociale e umano.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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